对公司体制及制度建设的看法及建议_房地产公司管理建议和看法

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1、对公司体制及制度建设的看法及建议

对于一个企业如何做大做强,不仅与一个公司领导对公司未来的规划和决策有关,更离不开制度的规范和员工紧密的配合,本次公司更新分配体系,将所有基层员工纳入板块利润分配体系中,我认为是公司迈向制度化、体制化的重大一步。为了公司有更好的发展,业务更迅速的扩展和牢固,根据公司目前现状,我整理提出以下建议:一、建立自己公司的纲领,所谓公司纲领就是公司根据自己的历史使命和为实现这一历史使命而制定的奋斗目标和行动步骤,纲领解决的就是一个组织存在的理由,是我们要扛什么旗,走什么路的问题。也是个分阶段的发展系统。对于我们自己来讲,只有对我们的公司纲领有了比较清楚的认识,才能真正明白我们的主张,明白我们自己的文化。我们的公司纲领可以是:“公司是每位员工的家园,每个人都应通过努力工作获取高薪和自我提升,与企业共同成长,以立足社会并实现自我价值。通过全体员工的不懈努力,使公司在健康事业领域持续发展,成为行业领先的优秀公司”。二、加强公司制度建设1.目前公司制度数量太少。作为已具备一定规模的公司,没有上百条的管理制度,根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制度连三分之一都不到,而且依法建立的制度少之又少。文化行业是个专业性很强的行业,有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束,各个部门也要求要建立相关管理制度,但我们这方面做的还远远不够。2.方向本末倒置。制度是一种下行文,是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”,就应该建立公司级别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定,目前显然是一种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行,但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定,要有主次的关系。3.形式东拼西凑。制度就是制度,与岗位职责是两码事,不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴,是《岗位说明书》应具备的内容,不可加在制度里。4.在制度制定前,公司领导要拿出制定意见或方案,尤其在量化内容方面,是要领导确定。这样在执行起来才更符合领导要求。否则,得不到认可,就会出现执行难的问题。5.制度在制定过程中,应对各个岗位的工作进行识别,周全考虑,制定相应的制度,努力做到让制度覆盖所有工作内容。制度成稿后,应由公司主管领导审核并得到认可。6.公司制度是对善待保护,是对恶的惩罚,无规矩不成方 圆,严密而细致的规章制度是我们目标得以实现的保障,一个制度的制定是需要深思熟虑的,最好集中讨论,集中通过。不能像过家家,今天看到问题了,马上成立个制度来约束,过几天就自然的遗忘或者废除了。或者去制定一个压根无法执行或执行强度很大、模棱两可的制度,造成执行者无标准执行或难度太大不能执行。制度一旦制定后,就应有相应的人员去监督、实施、实行。全公司所有人,包括领导,都要对制度进行学习和掌握,严格依制度执行。但这点,我公司做的不够好。制定了制度,领导不以身做责,不率先垂范,起不到榜样作用,员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸,管理又退回了混乱局面。三、建立与各级员工和-谐的交流和沟通机制,上情下达、下情上传。公司应鼓励员工敢说真话、敢说实话,鼓励员工敢表达自己的不同见解。公司要营造一个和睦的上下关系,公司的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点,领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致,这样企业就有了坚实的基础,企业才能做得更加强大。四、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行比较明确的界定,就像两国勘界一样,界定不清就要发生战争。该是那个部门负责的工作任务,就应该由他负责到底,当然有些工作在为了怎样节约成本的前提下,可以由其它部门代劳。各部门可以互相帮助,但必须分清你我,是谁的工作就应该让谁去做,做不好那是能力和水平问题。否则的话,我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最低,最后出来的东西也能够达到预期。五、领导安排工作要以部门或者组为标准,以岗位来区分,切不可见谁抓谁,胡乱安排。明明应该是张三做的事,偏偏让李四去做,这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求,符合要求的就上,不符合要求的就下,明知张三不适合这个岗位,偏偏把他放在这个岗位上,使其“在其位不谋其政”,那是公司用人方法有问题。干多的不多得,干少的不少得,都吃“大锅饭”,管理永远也上不去。《对公司体制及制度建设的看法及建议》全文内容当前网页未完全显示,剩余内容请访问下一页查看。

2、房地产公司管理建议和看法

企业合理化建议活动在我国有着良好的传统,房地产公司管理建议有哪些呢?下面是的房地产公司管理建议资料,欢迎阅读。

篇1:房地产公司管理建议

第一条 公司为形成自己的核心竞争力,倡导参与管理,不断创新,并激励员工就其平时工作经验或研究心得,对公司业务、管理及技术,提供建设性的改善意见,藉以提高经营绩效,特订定本办法。

第二条 公司各级员工对本公司的经营,不论在技术上或管理上,如有改进或兴革意见,均可将拟建议事项内容详予填列,报相关职能部门。

第三条 建议书内应列的主要项目如下:

(一) 建议事由:简要说明建议改进的具体事项。

(二) 原有缺失:详细说明在建议案未提出前,原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见。

(三) 改进意见或办法:详细说明建议改善之具体办法,包括方法、程序及步骤等项。

(四) 预期效果:应详细说明该建议案经采纳后,可能获致的成效,包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。

第四条 建议书填妥后,应以邮寄或面递方式,送交行政部或企业文化部负责人亲收。

第五条 建议书内容如偏于批评,或无具体的改进或兴革实施办法,或不具真实姓名者,不得为内容不全,不予交付审议,其有真实姓名者,并应由收受部门负责人据实委婉签注理由,将原件密退还原建议人。

第六条 公司为审议员工建议案件,设置员工建议审议领导小组,集团行政部、企业文化部负责人与提案相关部经理为审议召集人。

第七条 审议领导小组的职责如下:

(一) 关于员工建议案件的审议事项。

(二) 关于员工建议案件评审标准的研订事项。

(三) 关于建议案件奖金金额的研议事项。

(四) 关于建议案件实施成果的检讨事项。

(五) 其他有关建议制度的研究改进事项。

第八条 相关职能部门收受建议书后,认为完全者,应即于收件三日内编号密封送交召集人,提交审议领导小组审议。如因案情特殊,得由审议领导小组另行洽请与该建议案内容有关的人员先行评核,提供审议领导小组作为审议参加。

前项审议领导小组的审议除因案件特殊者得延长至30天外,应于审委会召集人收件日起15天内完成审议工作。

第九条 公司员工所提建议,具有下列情事之一者,应予奖励:

(一) 对于公司组织研提调整意见,能收精简或强化组织功能效果者。

(二) 对于公司产品销售或售后服务,研提具体改进方案,具有重大价值或增进收益者。

(三) 对于产品修护的技术,提出改进方法,值得实行的。

(四) 对于公司各项规章、制度、办法提供具体改善建议,有助于经营效能提高者。

(五) 对于公司各项作业方法、程序、报表等,提供改善意见,具有降低成本、简化作业、提高工作效率的功效者。

(六) 对于公司未来经营的研究发展等事项,提出研究报告,具有采纳价值或效果者。

第十条 前条奖励的标准,由审议领导小组各成员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨并评订分数后,以总平均分数拟定等级及其奖金金额。

第十一条 建议案经审议领导小组审定认为不宜采纳施行者,应交由收受部门据实委婉签注理由通知原建议人。

第十二条 建议案经审议领导小组审定认为可以采纳并施行于本公司者,应由审议领导小组召集人于审议领导小组审定后三日内,以书面详细注明建议人姓名、建议案内容及该建议案施行后对公司的可能贡献、核定等级及奖金数额与理由,连同审议领导小组各成员的评核表,一并报请总经理核定。按等级于年终工作总结大会上发给奖金。

第十三条 为避免审议领导小组各成员对建议人的主观印象,影响评核结果的公平起见,在建议案未经审议领导小组评定前,对建议人的姓名应予保密,不得泄露。

第十四条 建议的案件如系由二人以上共同提出者,其所得的奖金,按人数平均发给。

第十五条 有下列各情形之一者,不得申请核奖:

(一) 各级主管人员对其本身职责范围内所作的建议。

(二) 被指派或聘用为专门研究工作而提出与该工作有关的建议方案者。

(三) 由主管指定为业务、管理、技术的改进或工作方法、程序、表报的改善或简化等作业,而获致的改进建议者。

(四) 同一建议事项经他人提出并已获得奖金者。

第十六条 公司各单位如有任何问题或困难,需求解决或改进时,经呈请总经理核准后得公开向员工征求意见,所得建议的审议与奖励,得依本办法办理。

第十七条 员工建议案的最后处理情形,应由收受部门通知原建议人,员工所提建议,不论采纳与否均应由行政部负责归档。经核定给奖的建议案,并应在公司中表扬。

第十八条 本办法经呈请总经理核准后公布施行,修订时同。

篇2:房地产公司管理建议

一、要抢抓机遇去库存

去年底召开的中央经济会议将商品房“去库存”列为2016年的重要任务。春节前后,中央各部委又密集出台了一系列降首付、减契税等促进商品房消费的政策措施。从我市情况看,近期商品房销售也在加速回暖,全市开发企业必须牢牢把握住这难得的机遇,在市场大势上升期把握好节奏,踩准点,抓紧消化过量库存。如果项目本身位置较好、品质较高、配套齐全,销售可以考虑适当缓一缓、提点价,寻求利益的最大化都是可以的;而如果项目位置一般、品质一般、配套一般,项目本身有一定缺陷的,绝不能捂盘惜售,必须借势开展形式多样的促销活动,确保在市场饱和前基本清盘;如果项目位置远离主城区、配套不完善,更要加大促销力度,抓紧回笼资金。这种房子,在前两年基本处于停盘状态。现如今机会来了,必须以不赔钱就是挣钱的理念,赶紧出手,逃出泥潭。此番救市,这些房屋进入最后一次出手机会的时间窗口,如果硬犟着等高价,一旦错过时机,再后悔就来不及了。两三年之后,随着宏观经济企稳回升,政策将回归常态,房地产市场将真正进入市场调节状态。即使房地产市场再出现下行波动,也不会再有如此大规模的救市行动,已没有这样的救市机会窗口了。

二、要坚持合法规范经营

近两年,受房地产市场销售持续低迷、库存积压严重、企业资金链较为紧张等因素影响,房地产开发经营违法违规现象有明显抬头的迹象。突出表现在,一是个别项目在土地、规划、开发、施工等手续不齐全的情况下就违法开工建设;二是个别项目不严格按审批的规划进行建设,任意修改、随意变更,导致规划验收和竣工综合验收备案难以通过;三是未取得预售许可证以认购、团购、定金、借款、预付款等名义提前收取房款的行为普遍存在,潜在的风险较大。个别项目还存在一房多卖的严重违法行为;四是有的项目配套设施建设缓慢,不能与主体建筑不能同步达到交付使用条件;五是有的项目以四方验收作为交房条件,甚至不验收、不备案就随意交房;六是有的项目对开发建设进度把控不严,一旦遇到拆迁障碍或资金不能及时到位等问题,就会造成工期延误,项目难以及时竣工,继而引发延期交房的问题;七是有的销售合同约定的违约赔偿标准过高、交房时间过紧、办理房屋产权时间偏短,极易引发索赔纠纷。等等。因企业开发经营不规范引发的纠纷和投诉上访事件呈明显增加趋势,仅2015年,市开发办就协调处理投诉上访案件565件,同比增长122%,部分项目还影响了社会和谐稳定。

为进一步规范房地产市场秩序,2015年市住建局联合国土、城管执法、房管等部门,对全市房地产市场秩序进行了专项整治,并对山东通乾房地产发展有限公司等9家存在不良开发经营行为的开发企业,给予全市通报批评、信用评价扣分、资质降级、限制开发等处理。去年底,市住建局牵头起草了《关于进一步加强全市房地产市场监管工作的通知》(淄建发〔2015〕92号),下一步将在加强开发项目建设过程监督、加强商品房销售管理、加大违法违规行为查处力度、加强信息公开等方面加强市场监管。

今天在座的都是我市开发经营行为较为规范的骨干开发企业,也要引以为戒,切实加强行业自律,依法开发、诚信经营,共同维护良好市场秩序和行业发展环境。

三、要加强市场规律研究

经过十多年的高速发展,全市商品房供应已从绝对短缺过渡到相对过剩阶段,市场运行正在从高速增长期向平稳发展期过渡。即使今后2-3年会出现一个高峰期,但也不会持久,终究要回到平稳发展期。新常态对开发企业提出了新的、更高的要求。今后做房地产开发,在决策层面上,企业必须将更多精力放在研究城市发展规律、人口流动趋势以及房地产发展规律上,不盲目扩张、贪大求快,坚持有质量、有效益、风险可控的发展;在具体操作上,必须通过把握市场节奏、细分客户群体、优化项目定位、提升建设品质、加强成本管控等措施,努力为市场提供性价比更高,更符合需求的产品。要更加注重产品质量和品质的提升,注重节地、节能、节水、节材和环境保护,注重发展绿色建筑和低碳社区,减少环境污染。

淄博市属典型的组团式、分散型布局城市,各区县差别较大,除中心城区可划入房地产三线城市外,其他区县均可划入四线城市行列。从当前情况看,三四线城市商品房主流消费群体,一是现有居民对住房的改善性需求以及子女婚房需求。但经过前几年的集中改善性换房,这一群体数量在迅速减少;二是城镇化率相对较低,今后一段时间仍会有大量农村居民向城区聚集;三是现在农村男多女少,小伙子找对象难成为普遍现房,在城区买套商品住房逐渐成为标配,这部分需求将逐渐成为三四线商品房消费的主力;四是由于城乡教育资源不平衡,到城区上学读书逐渐成为必然,自然带来对商品房的需求。以上需求,决定着至少在未来10年内,商品房消费仍将是城乡居民的消费“热点”,房地产开发发展潜力仍然很大,前景广阔。

但是,三四城市也有明显的弱点,一是城区规模小,常住人口数量少,聚集能力一般;二是商品房消费以本地居民为主,外来人口有限,购置商品房的目的多为自住和改善,纯投资性需求较少;三是现在有一个趋势,就是越来越多优质人口(比如大学毕业生)和资源在向一二线城市聚集,对三四线城市存在明显抽血效应。三四线城市虽然人口也在增加,但长期看,成长空间有限。因此,开发企业在购置土地、规划设计以及价格定位等方面一定要慎之又慎。总体而言,区县城核心区、与主城区紧邻的预留规划区还可以考虑;而远离主城区的新区、旅游度假区、山景房、湖景房等最好不介入。

篇3:房地产公司管理建议

如今房地产市场竞争尤为激烈,当公司竞争环境更加激烈,除要求公司“埋头拉车”追求卓越之外,还须“抬头看看”做好自已的战略规划。因此经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术开发战略、人力资源战略„„等等“抬头看看”和“把握机会”便成为目前的日常工作内容之一。

但现实情况是,现在公司把战略管理仅仅当成董事会和高层管理“少数人参与的精英主义”,而造成执行力差的结果。因此,公司战略的管理必须走向“全体员工参与的群众主义”,不成为纸上战略,才能真正让战略发挥出它的威力,这便是公司战略的执行,强有力且方法适宜的执行。因此我认为需要定期召开员工大会,参与人员为各部门员工(后勤除外)。

有关战略执行的观点在国内的实践也不少,如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等,还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡,其共同之处就是告诉我们战略的执行必须有为“价值链”服务的内容并对其起到积极的支撑作用。具体到人力资源管理,涉及到组织架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评,还有企业文化等内容。

一、对企业文化建设的看法:能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。

企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容,因此企业文化对战略的执行有一定的影响,特别是其核心内容:价值观。某一战略执行,具体到某一员工可能是一个任务,而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断存在茅盾时,战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言,宣传并引导员工认可公司价值观、建设并维护一种良好的企业文化,便成为其主要内容之一了。首先是在人才选拔阶段,确保选拔出同公司价值观念一致的人才,至少保证80%的员工一致;其次是新员工入职培训。当然公司前辈们的言传身教、全体员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方式。因此,当高层管理即使制订了很好的战略,而中层管理、基层员工不能“正确的做事”,有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧;反之,良好的企业文化及其推行体系将为公司战略的执行解放思想包袱,扫清前进障碍。

二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法:能为战略执行提供与之匹配的组织职能建议。

公司组织结构的调整已不再是一成不变的事,三至五年一变的情况已是过去式了,在公司快速发展和扩张期,有时一年一变、两变甚至三变,大的方面有公司治理模式的调整、部门的设立或变更,小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等,这此都离不开组织职能的重新定义与梳理。

比如,公司决定进行内部业务的重组,以加强在某一领域的专业化(例如工程部,缺乏资质高的人才),在此战略公布之前,就应确定新的组织架构和一把手及副手的人选,从而一把手选部门、部门选员工,不但应留的人留下了,该走的人也走了,既起到优化人才的作用,又不会影响业务的正常运转。如果战略公布前,组织机构未定,关键人员未定,此经理与彼经理前途未卜,又怎能顾及眼前的工作?更不用说一般员工。前期确定结构和一把手重要,后期选择骨干和优秀员工,厘定职责体系也很重要,这些方面如果有人力资源管理的专业建议和监督实施,那么整个重组将会从容的多、有效的多。集权性的事务管理向分权性的事务管理抑或相对分权管理调整,组织职能的重新设计必将为战略的执行起决定性的推动作用。

三、对薪酬福利管理的看法:能为战略的执行提供适宜的激励组合建议。

薪酬是一个综合性的概念,有工资、奖金、福利、津贴等现金的部分,也有与职务相关而特有的非现金部分。在不同的公司生命周期,应适用不同的组合,以达到激励作用,如公司初创至成长期,可采用高于平均行业水平的工资,聚集人才促进发展;在公司成长至成熟期,可采用中等水平的工资和奖金,稳定发展以求利润;在成熟至衰退期,可采用低于平均水平的工资和以控制成本为主的奖励,退出或平稳过渡到其他产业。

建立以比能力和比业绩为核心的薪酬体系是解决内部公平的关键所在。它不像一般工厂计件岗位那样易于核算劳动创造的价值,但也要说出职位平级(工程部经理和综合部经理)、特别是数个董事之间为什么工资相差这个数,就给职位评价体系、能力评价体系为基础的薪酬体系带来巨大的挑战。工资方面不能做到彼此相对公平,奖金方面不能体现各自业绩,这对公司士气和员工的工作热情的影响尤为值得关注,因为当问题出现后很难找出问题的症结是出于此。

从战略执行工具平衡记分卡之四个角度内在因果关系可以看出,解决好这些问题,尽量提高员工的满意度,是确保公司绩效水平、战略得到良好执行的最基础要求之一。

四、对人才招聘的看法:能为战略执行招募到合适的执行人。

人才不好招,工作不好找,这是现今供需茅盾较为突出的问题,现公司存在浮燥,比如,用人的衡量标准,从性别、年龄、学历、专业、工作经验、个性特质等,有的非得用这个标准去套而且要求特高;有的初试人与复试人面试标准差异太大或变来变去。

因此,建立以任职资格为基础的岗位价值评价体系和员工能力评价体系,关注公司项目发展并据其特点做好人才规划,对人才供应市场保持高度关注并和中介建立融洽关系,才是对招募到合适人才的根本保证。

五、对员工培训的看法:能为战略执行培养一定数量的后备力量。

现在公司严重缺乏工程类人才和优秀管理人才,而这短缺也是是许多公司特别是达到一定规模的公司最容易也最经常遇到的问题,当公司购并一家公司需外派管理人员、当公司新上一项目准备启动、当公司快速发展需要增加管理人员“提干”,公司现有人员比来看去,总觉得存在不足,对外招聘中高级管理人才也不是件容易的事,不但难找而且成本较高,且有许多顾虑 看了“房地产公司管理建议”的人还看了: 1.房地产公司管理制度 2.房地产公司建议 3.房地产税收管理建议 4.房地产销售合理化建议 5.给公司的建议和意见

3、公司制度建议

证监会前主席周道炯昨日在“第七届中国证券市场年会”上表示,提高上市公司质量是当前促进资本市场发展的首要任务,上市公司必须不断提高核心竞争力、盈利能力和规范发展能力,才能在激烈的竞争中保持稳定快速发展。他特别提到,应当规范化、细化上市公司分红机制,严格履行上市公司分红义务。 周道炯表示,经过20多年发展,中国资本市场在推动经济改革、优化资源配置、促进经济发展、扩大就业和增加财政收入以及社会进步等众多方面都发挥着重要和不可替代的作用。但当前我国资本市场仍需要进一步改革创新和加强法制建设,进一步开拓发展思路、扩大改革开放和加快市场化的进程,同时加强基础制度建设,为创新发展打下基矗 他提到,提高上市公司质量对促进国民经济健康发展、提高我国综合国力有着十分重要的作用,目前仍有一些上市公司存在运作不规范、诚信度不强、对投资者回报不够等问题,与投资者的期望和资本市场发展要求有着较大差距,一定程度上影响了投资者的信心,提高上市公司质量是促进资本市场健康发展的首要任务。 周道炯强调,资本市场要健康快速发展必须提高上市公司质量,提高上市公司质量也是上市公司发展的必由之路。在市场经济经济全球化进程加快的大背景下,上市公司必须不断提高核心竞争力、盈利能力和发展能力,不断提高诚信度、透明度和规范运作水平,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,实现持续稳定快速发展。 周道炯表示,应当进一步严格履行上市公司分红义务。“上市公司分红在投资者回报中具有重要作用,也是资本市场发展必不可少的要素。上市公司几年不分红现象目前仍然不少,甚至还有‘铁公鸡’一毛不拔,这都是很不正常的。”周道炯说,应当规范化、细化上市公司分红机制,建章立制,引导上市公司给予投资者稳定的回报,“这样不仅有利于投资者理性投资,也是维护市场稳定发展的必然之举。” 公司管理制度是公司为了员工规范自身的建设,加强考勤管理,维护工作秩序,提高工作效率,经过一定的程序严格制定相应的制度,是公司管理的依据和准则。公司管理制度大体上可以分为规章制度和责任制度。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式,如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。一套科学完整的公司管理制度可以保证企业的正常运转和职工的合法利益不受侵害。为加强考勤管理,维护工作秩序,提高工作效率,以创新的理念作为企业发展的纽带。 内容 为加强公司的规范化管理,完善各项工作制度,促进公司发展壮大,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本公司管理制度范本。 一、公司全体员工必须遵守公司章程,遵守公司的各项规章制度和决定。 二、公司倡导树立“一盘棋”思想,禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平,不断完善公司的经营、管理体系,实行多种形式的责任制,不断壮大公司实力和提高经济效益。 四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识,为员工提供学习、深造的条件和机会,努力提高员工的整体素质和水平,造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理,鼓励员工发挥才智,提出合理化建议。 六、公司实行“岗薪制”的分配制度,为员工提供收入和福利保证,并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,评先树优,对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、公司提倡求真务实的工作作风,提高工作效率;提倡厉行节约,反对铺张浪费;倡导员工团结互助,同舟共济,发扬集体合作和集体创造精神,增强团体的凝聚力和向心力。 八、员工必须维护公司纪律,对任何违反公司章程和各项规章制度的行为,都要予以追究。

4、对公司发展的看法和建议意见

对于公司的未来的发展,你有什么建议和意见吗?下面是小编整理的对公司的看法和建议,以供大家阅读。

对公司的看法和建议(一)

第一、管理理念上的误区。 表现在以劳动人事管理代替人力资源管理,难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来,我国企业没有人力资源管理,只有人事管理,这种管理方式强调以“工作”为核心,它要求人对工作要具有适应性,对员工工作绩效的考核取决于工作要求,工资分配的标准则取决于工作特征,如职务的大小,级别的高低等。它以“工作”为核心,抑制了人的能动性和创造性,因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式,没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作,而不善于开发人员的潜在能力。

第二、吸引人才方面的误区。 一是重学历轻能力。许多企业在用人时,往往只注重学历,而忽视人才素质和实际能力,许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件,要求必须是硕士或博士,结果是博士硕士招了不少,但是实际效果却不一定好,有的学非所用,有的大材小用,造成人才的浪费。 二是重能力,轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力,而忽视人才的道德修养,致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。 三是不能将引进或开发有机结合,而是偏重某一面。众所周知,企业获取人才有两种途径:外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点:注重引进外部人才,可在短期内拥有大量人才并可降低培训费;注重内部人才的开发,可减低人才投资,并能提高使用效率。但只注重外部引进,会挫伤内部职工积极性,只重内部开发,企业会失去活力。因而两者必须有机结合,才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。 一是企业重视对人才引进和投资,但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资,必然会给企业带来收益,但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房,更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面,而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才,但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境,使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨,“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作,自然也就谈不上为企业带来效益。 二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献,也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中,有的企业不能正确看待人才价值,非常重视人才的贡献,却忽视人才个人发展的需要,从而挫伤了人才的积极性。 第四、激励机制方面的误区。 物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上,往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励,可以说短期内能够取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道,著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次,即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求,精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心,就是满足员工精神上的需求,激发员工的工作热情。满足其自我发展需要,在这方面,精神鼓励更具有决定性的作用。

对公司的看法和建议(二)

一、公司简介

迪斯尼公司创立于1922年,经过多年的发展成为一个成功的跨国集团,其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。目前,迪斯尼已经发展成为一个技术系统,不仅包括硬件、设施、机器和过程,而且包括把这一切联系起来的运输、传播和信息网络以及高效运作的大批雇员和一系列规章制度。迪斯尼在发展的过程中,几乎遇见了所有公司都会经历的兴起、繁盛、和衰退过程,但是迪斯尼公司凭借着惊人的适应能力和对世界经济形势发展的远见,不仅在逆流中存活下来,更发展成为了一个巨大的商业王国。在他的发展中更大的风雨也曾经历过,老沃尔特·迪斯尼有一句名言:尝试一些似乎不可能的事是一种乐趣。虽然近年来迪斯尼出现经营滑坡,但仍然是全球第二大媒体娱乐公司。它已经是美国文化的一部分,当代美国人都是和迪斯尼卡通人物一起长大的,迪斯尼是美国人生活的一部分,更是美国文化的一部分。迪斯尼的出现和兴起源于美国文化,它的兴衰也必定和美国经济、美国文化共起落。

二、环境分析

内部优势分析(strengths):

领先的全球地位、创新能力永不间断、完善的员工培训制度、强势的行销策略、游艺项目多样化、健全的管理模式、重视企业文化培养、服务质量水平高、品牌形象深入人心。

内部劣势分析(weaknesses):

经营成本高、品牌老化

外部机会因素(opportunities):

新兴市场广大、对休闲品质要求提高、创新机会多

外部威胁因素(threats):

经济不景气、同行业竞争激烈

三、组织职业生涯内容和目的

从迪斯尼公司组织层面上来考虑职业生涯规划问题,把企业组织目标和员工个人目标有效地综合起来,通过员工的工作及职业发展的设计,协调员工个人需求和组织需求,实现员工和组织的共同成长和发展,以适应组织发展和变革的需要。优化组织人力资源配置结构,提高组织人力资源配置效率,提高员工满意度,降低员工流动率。组织职业生涯规划的目的是帮助员工整体的了解自己,在进一步衡量内在和外在环境的优势、限制的基础上,为员工设计出合理可行的职业生涯发展目标,在协助员工达到和实现个人目标的同时也实现组织目标。

四、 企业发展目标

企业经营目标:企业是追求经营利润最大化的行为主体。追求利润最大化目标得企业在行动上会表现出扩大总收入能力或是减低总成本水平的追求。对迪斯尼来说,主要表现在扩大总收入能力方面,迪斯尼开展各项游玩项目,大力开发相关产品,其目的主要是为了扩大收入能力,获取高额利润。

社会目标:迪斯尼的经营口号是“制造快乐,营销快乐,这种快乐是家庭共享的快乐。”迪斯尼旨在触发这快乐的源泉,让人们在沉重而繁琐的日常生活中解放出来。近年来,迪斯尼更加注重社会效益的发展,致力于环境的保护和全人类的长久的和谐发展,在一些世界环境保护项目中,做出了较大的贡献,更加注重自己的品牌形象的构建。

五、职业发展路径:

技术与管理相结合的路线

具体路径:基层员工——各类部门成员—部门负责人——基层管理人员——中层管理人员——高层管理人员——总经理

六、构建多阶梯职业生涯模式

通过学习、训练和发展,员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时,获得更多的发展机会。培训:铺就成长之路

迪斯尼的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工,同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升,设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段,结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。

这些训练课程在全国各个训练中心展开,每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由迪斯尼公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入乐园的第一天起,学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在迪斯尼,从乐园计时员工发展进入乐园月薪管理组,再晋升为公司的中高层管理者,甚至成为总经理,每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤,保证每位员工在每次的职责变换和职业生涯发展时都有配套的学习和发展的机会。

在乐园,即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工,面对各项工作也毋须担心,“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料。训练资料和训练程序都由员工训练员和乐园管理组跟踪负责,他们共同为员工制定个人训练计划,并在乐园中循序渐进地对员工开展训练,直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。乐园管理组有60%以上的成员是从员工训练员中成长起来的,员工组长就是这个从员工到管理组的过渡职位。员工组长将和社会招募的见习经理一起,共同开始新一阶段的学习和成长。在未来,他们都将是迪斯尼各阶层的管理人才。

七、组织职业规划体系

组织中正确积极的生涯发展信念是组织职业生涯成功的根本;自我评估和机会评估是前提;职业方向定位是成功的关键,合适的目标设定与行动计划则是保障;生涯评估与回馈则促进我们的职业生涯永续发展

1.树立正确的生涯发展信念。首先要帮助员工确立人生志向,对期望人生取得更大发展。

2.帮助员工进行自我评估包括兴趣、特长、性格、学识、技能、智商以及组织管理、协调、活动能力等。

3.生涯机会的评估。要分析环境条件的特点,在复杂的环境中避害趋利,组织环境因素评估包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会等。

4.职业方向定位。通过对自我评估及生涯机会评估,结合生涯发展愿望,初步确立员工个人的职业发展方向,如具体的职业,职位,希望发展的高度等。除了给员工上升的牵引,还要关注员工的横向发展,越来越多的企业对于一专多能的员工的需求开始上升,因此,还需建立相应的轮岗轮训机制。

5.设定发展目标。通常职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定,它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标,然后再把人生目标和长期目标进行分化,根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。

6.制定行动方案与实施计划。主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如,为达成目标通过实现的通道,在工作方面,计划采取提高工作效率的措施,在业务素质方面,提高业务能力,在潜能开发方面,采取开发潜能的措施等。都需要有具体的计划与明确的措施,以便于定时检查。

7.生涯评估与回馈。其修订的内容包括:职业的重新选择、生涯路线的选择、人生目标的修正、实施措施与计划的变更等等。

八、评估组织内、外可供选择的路径

个人的职业生涯会因组织内缺少晋升机会而出现停滞现象。这不仅对个人的职业规划的实现,而且对组织的整体绩效都有严重的消极影响。而且,以晋升为职业生涯发展的路径,越来越随着组织机构改革、等级制减弱而变窄。组织需要开发出新的职业生涯路径,来满足个人的职业规划需求,达到个人目标和组织目标的“双赢”。

1、双重职业路径

双重职业路径是指在组织行政职务阶梯之外,为企业专业技术人员的职业规划,设置一个平行的、与行政职务同等重要的、有序的、开放的业务(技术)能力阶梯,这个能力阶梯与待遇相挂钩。在双重职业路径中,管理人员使用行政职务阶梯,专业服务人员使用服务评估阶梯。

行政职务阶梯上的提升,意味着具有更多制定决策的权力,同时要承担更多的责任。服务能力阶梯上的提升,意味着具有更强的独立性,同时拥有更多从事服务活动的资源。这种双重职业路径的设计,赋予了个人不同的责、权、利,有利于调动管理人员和服务人员的积极性,实现各尽其能,各展其长,是一种非常适合本组织使用的职业路径模式。

2、横向职业路径

横向职业路径是为拓宽个人职业生涯规划通道,满足员工不同的职业规划需求,消除因缺少晋升机会造成的职业生涯停滞而设计的。横向职业路径的设立,能够使员工的职业生涯焕发新的活力,迎接新的挑战,同时为个人提供了更广阔的空间,规划自己的职业生涯,实现在各种岗位上工作的经验和资历。这种横向流动不仅有利于激发个人的工作热情和积累工作经验,也有利于保持和发展整个组织的朝气与活力,实现组织内部稳定与流动、维持与发展的平衡。虽然只是横向发展,并没有得到加薪或晋升,但个人可以增加自己对组织的价值自信,与此同时也使他们自己获得了新生。

3、网状职业路径

网状职业路径包括纵向的工作序列和一系列横向的工作机会。这条职业通道设计认为,晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历。网状职业路径在纵向上和横向上的选择,拓宽了人们的职业规划路径,减少了职业生涯通道的堵塞,比起传统职业路径,网状职业路径更加现实,它拓宽了组织成员在组织中的发展机会,让个人可以更自由地规划自己的职业。这种灵活的职业发展路径设计,能够给个人和组织带来巨大的便利。

九、可行性分析

对个人来讲,首先,职业发展设计为员工带来了更多的职业发展机会,尤其是当个人所在部门的职业发展机会较少时,他们可以规划、转换到另一个新的工作领域中,开始新的职业生涯;其次,这种职业发展设计也便于个人在职业规划中,找到真正适合自己的工作,找到与自己兴趣相符的工作,实现自己的职业规划目标。

对组织来讲,这种职业发展设计增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或组织环境发生变化时,通过这种职业发展设计能够顺利实现人员转岗安排,保持整个组织的稳定性。但也正是由于这一路径“四通八达”的优点,增加了组织向其成员解释,其职业可能采取的特定路线的困难,这是它的不足,展现在人们眼前的是一条复杂的、而不是清晰可视的职业路径,个人需要更多地关注自己的职业规划和组织的需求。

对公司的看法和建议(三)

这段时间我一直在想公司存在的一些问题的解决方案,不过在经过深入的思考,观察及翻阅一些资料之后发现,其实,很多问题前辈们早已发现并且也已总结给出了解决方案。相信朱总您平时在阅读关于管理类的书籍的时候也应该明白了这些道理。但是!为什么公司如今很多问题还是没能得到有效的解决?仔细想想这其实跟朱总您本人的做事风格以及公司在做每个决定之后的后续执行力不够有很大关系。(ps:其实员工只要不是做了有损公司利益的事,无论从哪个方面来讲员工都是“没有错的”。趋利避害,贪图享乐,好逸恶劳是人之本性,你不可能指望你手下的员工做事都能百分之百投入,也不要妄想每个人都会为公司的发展尽心尽力。如果希望员工能积极的去对待工作,这需要去引导,去以身作则的影响,也需要正真的去满足员工的某些需求。)

就您本人来说,我在很多方面还是很佩服您的,相信公司很多的员工对您打从内心里也都比较认可。但人无完人,有几点地方我一直觉得你做的不好,而且这些不好的地方,有时会让员工产生很不好的印象。公司老板的行为,对公司的影响其实很大,从某种意义上来说老板的做事风格就是企业的真实文化。

第一:诚信! 诚信是为人之道,是立身处事之本,作为一个公司的老板,对诚信更应该看的比普通员工要重。记得比较深刻的一次对话是去年崔亚洲他们还在的时候,那时候崇明岛有个项目由于缺少人手,你晚上把我们叫过去帮忙,并且承诺每个人会发一些人工费,结果事情做完了,就没了下文(好像后来有吃饭)。当时我刚来没多久,所以也就无所谓了,但是通过他们私下里聊天的内容来看,他们是很有意见的!印象中不止这么一件事情,你是说了但是却没有做的。对待其他人是否也这样我不得而知,相信你自己心里应该会比较清楚。最近发生在我身上的一件事情是:之前吃饭时您主动说了给我放三天年假,并且有几百块钱补助,但是最终却是2天年假!当然,就算你说不给员工放年假,员工也不能说什么,因为公司福利嘛,老板说有就有,说没就没嘛(不过公司要发展,有些福利还是应该要有的)。但是话说出来却没有兑现那就是诚信问题了!所以,在以后的工作中,希望您能在这方面多多注意,切不可因小失大。

第二:越级管理! 您是策划出身,又掌握一些设计软件,另外灯光音响等设备也都比较了解,口才方面也不在话下,可以说在这个公司里,唯一的全能型人才就只有您一人了。市场部工程部那边什么情况我不知道,但是胡总这边,经常会被您弄得很尴尬我倒是一直看在眼里,有的时候一个方案,一个设计稿,明明是胡总在盯,搞到后来往往就是您在指导,而胡总只能在一旁很忧郁的看着,您既然把策划总监的位置给他坐,那您是否应该尊重一下他的岗位呢?即使有时候他做的不好,您也应该用其他方式来处理,而不是应该当着胡总下属的面!胡总如今的工作状态不好,您自己觉得是否跟自己也有一定关系呢?(前些天,朱媛媛上来请示胡总要求策划跟小朱一起出去,胡总正在问什么情况,您就在您办公室里来了一句:“还讲什么,赶紧去吧”,我想您在说这话的时候,肯定是没有考虑过胡总的感受的。)每个人都有他的长处,要看您怎么用了。

第三:后续执行力不够! 您有很多想法,而且是好的想法,有了这些想法您会迫不及待想把付诸实践,雷厉风行这本是好事,但是这么长时间了,我却感觉没有一件事是提出来之后还在一直不断跟进,不断强化的。这样次数多了,给员工的感觉就是:公司的决定只是流于形式,一段时间过去了就没了,所以公司的决定根本不能够引起员工的重视。或许您是因为业务比较繁忙,所以没时间去管这些事情的后续执行情况,但是,既然决定了去做的事情,就算您没时间,您也应该交给某个人去跟进。 您是公司的掌舵手,公司的发展方向主要还是由您决定,公司的执行力强不强也跟您对待“执行力”的态度有很大关系,如果您很重视后续执行的工作,那么我想公司在一段时间之后将会在这方面的执行力有很大的进步。

例一:市场部同事分组的决定及具体的后续执行方式问题。

回顾这个措施的提出,个人觉得对提高市场部同事的积极性还是有很大助益的,但如今这项工作随着市场部的调整,已不复存在。

问题:当初在提出这个决定之后,公司采取了奖惩措施,但是在后续跟进这一块没有做好。对小组长与小组成员没有区分对待。小组与小组之间的竞争激情也未能够激发出来。

解决方案:小组与小组之间竞争,优胜者将获得相应奖励,落后者将受到相应处罚(具体的奖惩额度最好先由市场部同事商议,然后公司再适当调剂),而对于小组长与小组长之间,应该另外再有一套奖惩制度(由领导将小组长聚集在一起,首先进行思想上的激励,然后由小组长自己讨论奖惩制度,领导最终做相应调剂,这么做的好处是,先激起小组长的竞争激情,小组长有了压力之后再去带动小组成员的激情,以这种方式调动竞争激情是比较靠谱的。小组长的一些福利相对小组成员一定要好些才行,并且领导必须在大会上宣布,小组成员必须服从小组长的安排。)另外,针对小组的具体工作方式,公司应该放权让他们自己决定,公司不要过多的干涉他们的工作方式,以及工作状态。公司只要以结果为导向,从结果来评判他们的工作是否做得很好,如果不好再做相应的指导,再不好,换小组长。同时,公司偶尔再要求小组长拿一些具体工作的计划出来或汇报一下工作情况,并时常带领小组长开开激励大会,让小组长时刻保持一定的压力,这有助于小组内部的自主学习进步。最后需要有一个像之前徐总那样的“闲人”去适当的协助他们把工作做好。领导要做的不是去管所有人,而是去管几个关键的人,否则领导什么都管,真的会很累。 市场部分组措施仍有必要更完善的坚持执行下去,这是提高市场部同事工作积极性的一个有效手段。

例二:《十做十不做,十说十不说》提出之后的后续工作展开问题。 十做十不做,十说十不说;相信老板您在想这40条条例时应该也是花了一番功夫的,不过在想出这些条例之后,我相信您应该也没有想过后续该怎么围绕这40条去展开工作。个人觉得像这种文化类的东西,最好能组织公司的一些员工一起去讨论,共同讨论出来的东西基本上就是大家都会比较认可的东西,符合大家的价值观,这样大家接受起来也比较快,在实施的过程中也不会感觉有困难,而且我相信大家也会积极参与到这种自己讨论出来的东

西中来。否则,您主观的站在自己的角度以及公司的角度去想了这些条例,但是员工根本就不愿意去接受去执行,这对您来说岂不也是一种时间浪费! 所以,在以后的工作中,我建议老板您最好在有了切实可行的方案之后再去公布将要实施的决定,否则,决定一开始实施之后没了下文,只会给员工带来不好的影响,而且这同时也会给您个人的威信带来影响!

对提高公司员工工作积极性的一个建议

人之所以浑噩,我觉得最主要的原因是人没有目标,或者目标不明确,不强烈。针对这一点,我建议公司举办一场以{《我有一个梦想》——明年的今天我将站在“这里”}为主题的活动,以此来唤醒大家的梦想,点燃大家曾经有过的激情。

活动流程大致框架:

一、前期准备: 活动开始前一周大会上,宣布下周将举办的主题活动,并要求每一位员工把自己的梦想写出来,在下周的活动上,每位员工都要上台谈谈自己的梦想,并且每位员工要给自己做一个一年的规划,阐述希望一年之后的自己在某些方面将达到一个什么样的程度。(ps:梦想内容分为三大块:1、自己在非工作中的梦想(比如想去哪里旅游,想做什么事情等),2、在工作中的梦想(即在工作中我希望自己能达到什么样的一种高度,我将为我所希望达到的高度去怎样行动)3、员工剖析自己的现状,如果想要实现梦想,以现在自己的状态是否能够达到梦想彼岸。) 另外,领导作为公司的代表也要准备一份关于公司未来发展以及公司想要达到某种规模的梦想陈述(即公司的愿景)。

二、活动当天: 主持人开场阐述本次活动的目的,然后领导上台发表关于自己的梦想以及对公司未来的构想,接下来员工按照顺序上台发表关于自己的梦想。最后领导总结,借此机会说一些激励大家的话!最后最好能带领大家宣誓一段能反映团队深层次价值观的企业宣言。(这段宣言必须在开会之前的一段时间就

提出来,并且让大家都知道,否则活动时才说出会显得有点突兀。) 以下是我比较崇拜的一个广告人的公司的宣言,读起来很让人振奋。可以借鉴一下,然后写出一段符合我们本公司特色的企业宣言:

我们拒绝平庸/我们拒绝驯化/没有好创意就去死吧/宁做旷野里奔啸的狼/不做马戏团里漂亮的老虎/我们的策划已不满足于客户的认可/更要求客户的成功/好方案得不到完善的执行/我们一样愤怒/因为我们渴望成为英雄!

活动目的:

1、通过本次活动,可以让员工自己好好反思一下自己的工作状态。

2、通过本次活动,可以深入了解到每位员工对自己未来的规划。通过规划的内容可以看出每位员工对自己对公司负责的态度。因此可以通过本次活动,筛选出公司重点培养的对象,对于那些没有想法的同事,可以在以后的工作中用其他方法加以引导对待。

3、大家都把梦想说出来之后,在以后的工作中,如若自己没能按照自己说的去做,在大家的“相互监督”之下也会感觉有些羞愧,并且可以通过此次活动更好的了解到一个员工的真正品质,“一年之后我将站在“这里””将会成为检验员工工作好坏的一个标准。

4、公司的梦想,员工的梦想,梦想汇聚在一起,力才能往一个方向使。通过这次活动,要让大家明白,只有公司与个人相互协助,相互促进,彼此才能共同进步。

5、在不违反公司经营战略及不损害公司利益的情况下,让员工知道,公司和员工站在统一战线,公司会尽可能的协助员工实现自己的梦想(成就了公司也就成就了个人,反过来,成就了个人,也就成就了公司),让员工觉得自己在这个公司还是有发展前景的!

6、通过此次活动,拉近员工与员工,员工与公司的距离! 如果公司采纳这个建议,打算做这样一场主题活动,我希望公司能够认真的对待,并且在准备充分之后再去做,否则流于形式的活动只会让员工多了一份饭后谈资!

最后,我建议公司能够设立一个公司建设贡献基金,多多鼓励员工主动提出他们眼中公司存在的问题,对于比较好的建议,并且公司会采纳的建议,给与提出建议的员工一定的奖励。这么做的好处是能够让领导更加客观的认识到公司的现状,这有助于公司正确的制定企业战略以及建立能够真正影响大家的企业文化。

路漫漫其修远兮,无论是个人想改变还是公司想改变,都不是一件容易的事情。但我仍然希望在以后的工作中仍能够与领导与公司共同进退! ↓↓↓↓↓点击下页还有更多对公司的看法和建议↓↓↓↓↓

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